Dépendance client transporteur : risques, signaux faibles et plan d’action (sans culpabiliser)
13 Jan 2026
Travailler avec un “gros client” : c’est normal… et c’est précisément pour ça qu’il faut piloter le risque
Dans le transport routier de marchandises (TRM), la dépendance à un ou deux clients majeurs n’est pas une erreur de gestion. C’est souvent la trajectoire normale d’une entreprise.
Le secteur est historiquement très fractionné : une multitude de TPE et PME, des moyens limités, et une croissance qui se fait “au contrat”, au gré des opportunités.
Très souvent, un client historique (industriel local, acteur du BTP, distributeur, e-commerce, agro…) permet :
de démarrer (les premiers volumes),
d’investir (camion, remorque, outils, dépôt),
d’embaucher (CDI, exploitation),
de structurer l’organisation et la qualité de service.
Bref : ces clients ne “créent pas” une dépendance par intention.
Ils construisent l’entreprise.
Il ne s’agit donc pas de juger si cette dépendance est positive ou non.
Le sujet est d’intégrer un risque naturel d’un métier à charges fixes — et de le piloter avant qu’il ne pilote votre entreprise.
À retenir : la dépendance dans le TRM, ce n’est pas un défaut moral ou technique. C’est un risque structurel.
Le vrai piège du TRM : des revenus courts, des charges longues
La dépendance devient dangereuse à cause d’un décalage structurel propre au transport :
Contrats clients : souvent 1 à 3 ans, renégociables, ou remis en concurrence (appels d’offres, panels fournisseurs).
Engagements du transporteur : camions, bâtiments, systèmes, organisation — et surtout CDI — sont des choix qui se raisonnent sur plusieurs années.
Autrement dit : vos recettes peuvent changer rapidement, vos charges fixes beaucoup moins.
Phrase clé : un contrat de 24 mois ne doit jamais porter une structure de coûts pensée pour 7 ans.
Cette réalité explique pourquoi un client “sain” aujourd’hui peut devenir un risque majeur demain — sans conflit, sans mauvaise intention. Simplement parce que votre entreprise est dimensionnée pour ce volume.
Dépendance : de quoi parle-t-on exactement ? (business vs juridique)
1) La dépendance au sens “business”
C’est la concentration du chiffre d’affaires, de la capacité et parfois des compétences sur un nombre limité de donneurs d’ordre.
2) La dépendance au sens “juridique”
On entend parfois : “au-delà de 30% c’est de la dépendance économique”. En réalité, il n’existe pas de seuil automatique. En droit de la concurrence, l’abus de dépendance économique est apprécié au cas par cas (part du CA, alternatives, puissance du partenaire, etc.).
Dans cet article, on parle surtout de dépendance opérationnelle et stratégique : celle qui impacte la marge, l’organisation, la capacité à dire non et la résilience.
Pourquoi les transporteurs sous-estiment le risque (et pourquoi 10–15% suffit souvent)
Beaucoup de transporteurs pensent :
“À 10% du CA, je suis tranquille.”
“La dépendance, c’est quand on est à 30–40%.”
Dans une PME du TRM, c’est souvent faux. Parce que la dépendance ne se mesure pas seulement en % de CA, mais en :
poids dans le planning (créneaux, amplitude, saisonnalité),
liberté de négociation (capacité à dire non, à revaloriser).
La dépendance, c’est quand vous n’avez plus la liberté de dire non.
Et c’est pour ça que 10–15% peut déjà être une dépendance réelle : votre organisation commence à se caler sur ce client.
Les risques “invisibles” : quand tout va bien… jusqu’au jour où ça change
Le danger de la dépendance n’est pas seulement la négociation tarifaire. C’est que les risques viennent souvent du client, et qu’ils ne se voient pas au quotidien.
1) Le client rencontre des difficultés
Même un grand groupe peut connaître une baisse d’activité, un gel budgétaire, une réorganisation. Résultat : volumes en baisse, pression sur les prix, exigences nouvelles.
2) Délocalisation ou changement de schéma logistique
Un site ferme, un entrepôt déménage, un flux est réassigné : vous perdez du volume sans conflit. La carte a changé.
3) Changement d’interlocuteur : effet “reset”
Nouveau responsable achats/supply : tout est remis à plat. “On benchmark”, “on harmonise”, “on remet en concurrence”. La relation historique ne suffit plus.
4) Relance d’appel d’offres
Appel d’offres = comparaison. La décision est parfois guidée par une politique groupe, une rationalisation fournisseurs, un objectif d’économie, ou une nouvelle priorité (RSE, traçabilité, outils imposés).
5) Un incident qui déclenche une bascule
Litige, pénalité, outil imposé, changement de cahier des charges… et l’exploitation se retrouve sous tension.
Conclusion : le risque principal, c’est l’imprévisibilité — pas la malveillance.
Le principal risque à anticiper : ce n’est pas un “DSO élevé”… mais une chute rare et violente
Dans la pratique, les gros donneurs d’ordre paient souvent correctement : process et validation structurés. Donc la dépendance ne se voit pas forcément dans le quotidien.
Le problème, c’est le jour où ça déraille : litige, blocage de validation, pénalité contestée, changement d’outil, fusion, réorganisation.
➡️ Une facture bloquée, un mois de volumes en moins, et vous pouvez basculer très vite, parce que le TRM est un métier de charges fixes.
La dépendance n’est pas un risque cash permanent. C’est un risque de “chute” : rare, mais violent.
Les signaux faibles à surveiller (avant que ça pique)
Voici les signaux qui montrent que l’équilibre de la relation bascule :
Contrat non renégociable ou revalorisation systématiquement repoussée
Pénalités en hausse, contestations difficiles
Exigences qui s’empilent (reporting, outils, délais) sans compensation
Part du planning occupée qui augmente plus vite que votre portefeuille
Investissements faits “pour tenir ce client”
Dépendance humaine : un exploitant/chef de groupe ne gère quasiment que ce compte
Tableau — Quand la dépendance fragilise la relation
Situation
Effet concret
Contrat non renégociable
Érosion progressive de marge
Tarif imposé / concessions
Rentabilité qui se dégrade
Pression sur délais et créneaux
Stress et surcoûts
Outils/KPI imposés
Charge d’exploitation + coûts cachés
Pénalités logistiques
Marges grignotées
Comment mesurer votre dépendance : notre plan simple et actionnable
Indicateur 1 — Concentration du CA
Part du CA en pourcentage de votre Top client (#1)
Part du CA en pourcentage du Top 3 clients
Indicateur 2 — Concentration du planning
Part des tournées / jours / moyens mobilisés par le Top 1
Indicateur 3 — Inertie (le vrai indicateur)
Combien de mois vous faut-il pour remplacer 50% du volume du Top 1 ?
Grille de pilotage pour évaluer le risque de votre top client
Part du CA (Top 1)
Lecture terrain
Action
≤ 5%
Zone idéale
Entretenir acquisition, surveiller
5–10%
Confort… attention
Diversification douce
10–15%
Dépendance probable
Plan actif + rentabilité par client
15–25%
Dépendance forte
Renégociation structurée + sécurisation
>25%
Dépendance critique
Plan urgent : désengagement progressif
Principe de portefeuille : idéalement, aucun client ne devrait dépasser 5% du CA. Ce n’est pas une loi : c’est un cap de résilience.
Digitalisation TRM : un levier concret pour sortir du “tout volume”
La dépendance client n’est pas seulement un sujet commercial. C’est souvent un sujet d’organisation : quand vous manquez de visibilité sur votre marge et votre capacité, vous acceptez du volume pour “remplir”, même si ce volume n’est pas optimal.
Les actifs qui libèrent le transporteur sur ses besoins business
Il n’y a pas de seuil magique : au-delà du % de CA, regardez le poids dans le planning, les contraintes imposées et votre capacité à dire non. Dans de nombreuses PME, la dépendance devient réelle dès 10–15%.
Pourquoi l’objectif “5% par client” est-il intéressant ?
Il n’y a pas de seuil magique : au-delà du % de CA, regardez le poids dans le planning, les contraintes imposées et votre capacité à dire non. Dans de nombreuses PME, la dépendance devient réelle dès 10–15%.
À partir de quand suis-je “dépendant” ?
Parce qu’il protège la résilience : pouvoir de négociation, stabilité du planning, capacité à encaisser un choc. Ce n’est pas une règle absolue, c’est un cap.
Comment réduire la dépendance sans perdre de volume ?
En commençant par combler les “trous” du planning avec des clients compatibles, en sécurisant la rentabilité du client dominant, et en installant une prospection régulière.
Comment Bary peut aider ?
En vous donnant de la visibilité sur la rentabilité, en cadrant la prise de commande (devis/réservation), en améliorant l’expérience client (portail/suivi) et en renforçant votre acquisition (visibilité digitale).
